Galileo Galilei - Philosoph, Mathematiker, Physiker und Astronom

Was die bahnbrechenden, naturwissenschaftlichen Entdeckungen des Galileo Galilei mit der comperdi zu tun haben, lesen Sie demnächst an dieser Stelle.

Gliederung "Denkwerkzeuge der Höchstleister"

Inhaltsverzeichnis

 

1. Vorwort


2. Einführung

2.1 Höchstleistung unter neuem Vorzeichen

2.2 Die Idee zu diesem Buch

2.3 Denkfallen im Management

2.4 Das Vorbild nutzen

2.5 Aufbau und Lesehinweise


3. Denkhintergrund: Taylorismus – Aufstieg und Fall einer genialen Idee

3.1 Der Ursprung des Taylorismus

3.2 Die Folgen der Globalisierung

3.3 Zentrum / Peripherie

3.4 Der Kollaps der Steuerung

3.5 Die Taylor-Reserve

3.6 Transformation tayloristischer Organisation


4. Die Vernunft im Unsinn

4.1 Die Hinterbühne

4.2 Folgen überlasteter Steuerung

4.3 Der Staat im Staate

4.4 Resümee


5. Im Kontext hoher Dynamik ist Können wichtiger als Wissen

5.1 Wissen

5.2 Können

5.3 Können als Wettbewerbsvorteil

5.4 Höchstleister als Vorbild

5.5 Resümee


6. Kostensenkungsprogramme verbessern nicht die Effizienz

6.1 Wertschöpfung als Maßstab

6.2 Controllingmethoden sind keine Lösung

6.3 Erworbene Ignoranz

6.4 Resümee


7. Die Paradoxie der Kulturentwicklung

7.1 Was ist Kultur?

7.2 Dynamik als Kultur-Problem

7.3 Unterschiedliches Kultur-Verständnis

7.4 Verhaltens-Kultur

7.5 Werte-Kultur

7.6 Bewährte Verfahren werden schädlich

7.7 Das Problem formaler Befragung

7.8 Resümee


8. Der Begriff Informationsflut ist ein Widerspruch in sich

8.1 Information und Daten

8.2 Daten töten Information

8.3 Resümee


9. Interne Anreize erzeugen Mittelmaß

9.1 Bei hoher Dynamik kollabiert die Steuerung

9.2 Wie man interne Anreize abschafft

9.3 Resümee


10. Kein Unternehmen kann sich an den Wünschen seiner Kunden orientieren

10.1 Kundenorientierung: ein Experiment

10.2 Kunden ignorieren?

10.3 Kunde als Medium

10.4 Resümee


11. Die Alternative »zentral oder dezentral« ist eine Denkfalle.

11.1 Die Lösung als Problem

11.2 Das Denkwerkzeug: Innovation/Alltag

11.3 Resümee


12. Outsourcing ist nicht die Nutzung fremder Skaleneffekte

12.1 Management der Fertigungstiefe

12.2 Vorteile ökonomischer Schnittstellen

12.3 Abgrenzung Kern- und Schalenkompetenz

12.4 Vier Fälle

12.5 Resümee


13. Wachstum als Problem

13.1 Naive Höchstleistung als Anfang

13.2 Seitenwind durch Wachstum

13.3 Strukturkrise

13.4 Reife Höchstleistung


14. Für das Management komplexer Projekte sind Methoden Nebensache

14.1 Komplizierte vs. komplexe Probleme

14.2 Dualität von Problemen und Projekten

14.3 Werkzeuge für komplexe Probleme

14.4 Das Verhältnis zwischen Projekt und Umwelt

14.5 Elemente und Strukturen des widerständigen Nests

14.6 Projektcontrolling

14.7 Schnittstellen

14.8 Resümee


15. Glossar

15.1 Vorab

15.2 Begriff und Objekt

15.3 Verzeichnis der Begriffe und Objekte


16. Kommentierte Literaturliste