Das Rütli in der Gemeinde Seelisberg (CH)

Was die Rütli-Wiese - die "Wiege der Schweiz" genannt - mit der comperdi zu tun hat, erfahren Sie bald hier.

Themen und ihre Werkzeuge

Wir sehen die Themen konventioneller Beratung stets im Zusammenhang mit den Themen dynamikrobuster Höchstleitung. Die letzteren bezeichnen wir auch als Denkwerkzeuge der Höchstleister.

Diese sind in den letzten 15 Jahren entstanden und wurden zur Lösung von Dynamikproblemen ständig ergänzt und entwickelt. Trotzdem sind diese innovativen Alternativen weitgehend unbekannt.

Noch dominiert konventionelle Denkweise. Das heißt, für moderne Dynamikprobleme wird mit konventionellen Begriffen nach einer passenden Lösung gesucht. Die modernen Möglichkeiten bleiben dabei unberücksichtigt.

Damit für ein konventionell formuliertes Problem auch die passenden Werkzeuge der Höchstleister gefunden werden können, haben wir im Folgenden einige bekannte Themen skizziert und diesen die passenden HL-Werkzeuge zugeordnet.

Meist sind die Denkwerkzeuge eine innovative Ergänzung manchmal auch eine Alternative zu üblichen Verfahren.

Das entspricht unserem Geschäftsmodell unpassende Verfahren durch passende zu ersetzen um damit Aufwand zu vermeiden.


Unsere Themenfelder im Kontext von Höchstleistung:

Corporate Governance

Der Begriff des Corporate Governance" entstand in den 1930er Jahren, als erstmals das Auseinanderklaffen von Aktionärsinteressen und Unternehmensführung erkannt wurde. Corporate Governance beschäftigt sich mit der Leitung und Überwachung von Organisationen und besitzt durch den Corporate Governance Kodex für börsennotierte Unternehmen eine sehr große Bedeutung.

Corporate Governance umfasst obligatorische und freiwillige Maßnahmen: die Einhaltung von Gesetzen und Regelwerken (Compliance), das Befolgen anerkannter Standards und Empfehlungen sowie das Entwickeln und Befolgen eigener Unternehmensleitlinien. Leitungs- und Kontrollstrukturen werden dabei ausdrücklich gefordert.

Wir empfehlen, in der Diskussion um Corporate Governance zwischen Führung und Steuerung zu unterscheiden.

Steuerung erfolgt über Regeln in Richtung eines Kompetenzgefälles. In einem Umfeld geringer Dynamik verfügt das Zentrum eines Unternehmens über den Wissensvorsprung, der die Steuerung rechtfertig. Überwacht wird das Einhalten der Regeln.

Führung erfolgt über Prinzipien. Aus ihnen erfolgt keine Handlungsanweisung. In einem Umfeld hoher Dynamik braucht die Peripherie des Unternehmens diesen Freiraum für eigene Entscheidungen. Bewertet wird die Prinzipientreue der Entscheidungen.

Ertragssteigerung

Betriebswirtschaftlich bezeichnet der Ertrag eine Mehrung des Unternehmenserfolges durch einen Wertezugang. Er ergibt sich aus der Differenz zwischen Erlösen und Kosten. Ihn kann man erhöhen durch Anhebung der Erlöse und durch Senkung der Kosten. Auf die Kostensenkung sind wir unter dem Stichwort Kostenmanagement an anderer Stelle bereits eingegangen. Hier konzentrieren wir uns deshalb auf die Mehrung der Erlöse.

Die Globalisierung hat die Märkte eng werden lassen. Erlössteigerungen sind nur noch zu Lasten der Wettbewerber möglich. Wir beobachten, dass in diesem Umfeld nicht die großen und deshalb meist auch kostengünstigen Unternehmen besonders erfolgreich sind. Marktdruck erzeugen in diesem Umfeld vielmehr sehr flexible Unternehmen, die ihre Konkurrenten immer wieder mit überraschenden Ideen belästigen.

Wir empfehlen deshalb, die Steigerung der Erlöse durch eine Steigerung der kreativen Wendigkeit anzustreben. Dies gilt selbstverständlich nur für jene Felder, in denen die Kunden die neuen Ideen durch vermehrtes Kaufen honorieren. Welches diese Felder sind, kann man nicht lernen. Sie herauszufinden ist nicht eine Frage des Wissens, sondern des Könnens. Die meisten Unternehmen haben entsprechende Könner in ihren Reihen. Sie müssen ihnen aber den Freiraum verschaffen, dieses Können zum Wohle des Unternehmens einzubringen. Im Schutzraum eines Labors (so nennen wir eines der bei Höchstleistern beobachteten Denkwerkzeuge) kann man eine Innovationskultur sich entwickeln lassen, die diese Könner brauchen, um sich entfalten zu können. Wenn die im Labor entwickelten Ideen erfolgreich sind, wird das Unternehmen hierdurch infiziert. Die Erlöse steigen.

Firmenkundengeschäft

Im Unternehmens- und Firmenkundengeschäft zeichnet sich eine Trendwende ab: der Wettbewerb um attraktive Risiken nimmt (wieder) zu. Diesen Trend, daraus resultierende Herausforderungen und Reaktionen der Assekuranz wurden in einer empirischen Studie untersucht.

Versicherer sind gefordert, ihre Strategien, Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten anzupassen und teilweise zu revolutionieren. Aus den Ergebnissen der Studie ergeben sich dafür einige Grundüberlegungen.

  • Brancheninterner Wettbewerb verlangt stärkere Differenzierung: langfristig besteht die Herausforderung darin, sich dem brancheninternen Wettbewerb zumindest teilweise zu entziehen. Durch eine Differenzierung etwa in der Kundenbetreuung und dem Schadenmanagement können Wettbewerbsbarrieren aufgebaut werden.
  • Ein heterogener Markt verlangt Kompetenzfokussierung: der zunehmende Marktdruck erfordert eine Fokussierung in den Fähigkeiten. Es gilt, das eigene Geschäftsmodell zu spezifizieren und diejenigen Kompetenzen auszuwählen, in denen Wettbewerbsvorteile erreicht werden sollen etwa in der Risikoselektion.
  • Neue Wettbewerbsmodelle verlangen neue Wertschöpfungsketten: traditionelle Modelle der integrierten, vertikalen Wertschöpfung gehören vor dem Hintergrund der Konzentration auf Kernkompetenzen auf den Prüfstand.


Die Gestaltung einer dualen Wertschöpfung ist angesichts der Marktsituation der Schlüssel, um das operative Geschäft dort zu optimieren, wo es standardisierbar ist. Gleichzeitig werden die Voraussetzungen geschaffen, auf die zunehmende Dynamik angemessen - und vor allem schnell - regieren zu können. Die Integration beider Aspekte zeichnet Höchstleister aus.

Möchten Sie mehr über die Gestaltung des Firmenkundengeschäfts und die Gestaltung einer dualen Wertschöpfung wissen, sprechen Sie uns bitte an. Wir unterstützen Sie dabei, Ihr Firmenkundengeschäft individuell, dynamikrobust und leistungsfähig zu beschreiben, auszugestalten und zu realisieren. Damit erschließen wir mit Ihnen Ihre Höchstleistung bei der Gestaltung des Firmengeschäfts.

Die Ergebnisse einer empirischen Studie

 

Die gemeinsame Studie des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen (I•VW-HSG) und The Information Management Group (IMG) untersucht die Marktentwicklungen im Versicherungsgeschäft mit Unternehmenskunden. Basierend auf einer Online-Befragung von Experten aus den führenden Versicherungsunternehmen werden die erwarteten Marktentwicklungen und die unternehmerischen Reaktionen der Versicherungsunternehmen aufgezeigt.Insgesamt zeichnet die Studie ein Bild eines sich rasch wandelnden Marktes, in dem zunehmend neue Spielregeln gelten und der neuartige Strategien und Wertschöpfungsmodelle von den Marktteilnehmern verlangt.

 

Nachfolgend die Ergebnisse der Studie:

Studie: Veränderungen im Firmenkundenmarkt

Der zukünftige Versicherungsmarkt lässt sich – nach Einschätzung der befragten Experten – wie folgt charakterisieren:

  1. Trotz zunehmendem Marktvolumen wird sich die Wettbewerbsintensität erhöhen. Der Wettbewerb wird sich vor allem auf Ebene des Preises/der Kosten abspielen, weniger auf der Ebene der Leistungsdifferenzierung.
  2. Die Marktteilnehmer erwarten tiefgreifende Veränderungen im Markt, wobei es eher zu einer Konsolidierung statt einer Fragmentierung kommen wird. Über die Ausgestaltung der zukünftigen Marktstrukturen divergieren die Vorstellungen jedoch stark.
  3. Das größte Wachstum wird in den nächsten Jahren von denjenigen Akteuren erwartet, welche der Versicherungsbranche nahe stehen, wie Makler/Broker, spezialisierte Underwriter und Rückversicherungen. Der zunehmende Wettbewerb kommt daher vor allem aus der bestehenden Branche und nicht von branchenfremden Anbietern.
  4. Ein zunehmender Professionalisierungsgrad der Kunden sowie gesetzliche Regulierungen erhöhen die Anforderungen an die Anbieter. Die kundenseitige Zweiteilung des Marktes in Grosskunden und KMU-Kunden wird sich weiter akzentuieren.
  5. Das Kunden- und Anbieterverhalten wird in Zukunft differenzierter, der Unternehmenskundenmarkt wird immer weniger ein homogener Markt sein. Kunden werden in Zukunft selektiver Risikoschutz nachfragen, die Anbieter werden Risiken selektiver zeichnen. Dies führt zu einer stärkeren Preisdifferenzierung.
  6. Die Branche hat keine einheitliche Auffassung über die zukünftige Entwicklung und Bedeutung der primären Vertriebskanäle (Aussendienst, Broker). Kurz- bis mittelfristig dürfte es kaum zu grossen Verschiebungen kommen.
  7. Das Unternehmensgeschäft ist auch in Zukunft ein Beziehungsgeschäft. Der Pflege der Kundenbeziehung kommt daher höchste Bedeutung zu.
  8. Die Kunden beschäftigen sich verstärkt mit Themen des Risikomanagements. Sie kennen die eigenen Risiken besser und werden Versicherungslösungen gezielter und selektiver einsetzen. Entsprechend sind sie vermehrt bereit, für Beratung in diesem Bereich separat zu bezahlen. Große Potenziale liegen in einer optimierten Selektion von Risiken sowie einem verbesserten Management von Schadensereignissen.

Studie: Die Reaktion der Unternehmen auf den sich verändernden Markt

Die Studie zeigt auf, wie die Unternehmen auf den sich rasch wandelnden Markt reagieren:

  1. Die Marktteilnehmer antworten mit klaren Vorwärtsstrategien auf die Herausforderungen des Marktes. Die Unternehmen haben ihre Strategien jedoch erst ansatzweise in konsequente Geschäftsmodelle und Steuerungssysteme heruntergebrochen.
  2. Eine Differenzierung auf dem Markt findet bislang weniger auf Ebene der Kernleistungen als vielmehr auf der Ebene der Kundenbetreuung und des Schadenmanagements statt.
  3. Ein höherer (erwarteter) Marktdruck und eine Verschärfung des Wettbewerbs führen dazu, dass Versicherer ihre Kernkompetenzen selektiver und gezielter definieren. Die Versicherungen schätzen insgesamt ihre Fähigkeiten zu optimistisch ein. Besonders positiv beurteilen die Versicherungen ihre Fähigkeiten in versicherungstechnischen Aspekten.
  4. Die Wertschöpfung geschieht hauptsächlich über ein umfassendes Angebot an selber erstellten Leistungen, Produkte von Dritten, oder versicherungsfremde Dienstleistungen gehören seltener zum Leistungserstellungsmodell. Die Assekuranz ist nach wie vor durch eine sehr hohe Wertschöpfungstiefe geprägt, eine Konzentration auf einzelne Wertschöpfungsschritte ist nur ansatzweise vorhanden. Einzelne Gesellschaften setzen sich mit dem Gedanken der Optimierung der Wertschöpfungstiefe auseinander, Initiativen sind bisher nur selten ergriffen worden.
  5. Kooperationen sind am häufigsten im Bereich von Vertrieb / Marketing, wobei hier vor allem mit Brokern zusammengearbeitet wird. Traditionelle Formen der Zusammenarbeit dominieren.
  6. Potenziale zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit werden stark in Kostenvorteilen durch Standardisierung und Rationalisierung erkannt. Möglichkeiten, sich von der Konkurrenz zu differenzieren, bestehen nach Ansicht der Vertreter der Assekuranz hauptsächlich im aktiven Schadenmanagement und in der persönlichen Kundenbetreuung.
  7. Die Aktivitäten der Branche sind primär auf eine rasche Verbesserung der ökonomischen Ergebnisse ausgerichtet. Der Fokus liegt dabei auf der Senkung des Combined Ratio und weniger auf der Ausweitung des Geschäftsvolumens. Ein sophistiziertes Risikomanagement sowie eine nachhaltige Kundenbeziehungspflege sind die stärksten Treiber für die Verbesserung der Combined Ratio.

Geschäftsmodell

Die Geschäftsmodelle vieler Branchen hatten über Jahrzehnte ihre Gültigkeit. Erst in den letzten 10 bis 15 Jahren hat hier ein Wandel stattgefunden, der durch Globalisierung, Wettbewerb, Technologie und Informationssysteme enorm angetrieben wurde. Während z.B. das Geschäftsmodell von Mannesmann jahrzehntelang die Röhrenherstellung war, hat sich das Geschäftsmodell Anfang der neunziger Jahre hin zum Telekommunikationsunternehmen gewandelt.

Unternehmen wie Google, ebay haben auf Basis neuer Technologien ihre Geschäftsmodelle entwickelt. Durch Arbeitsteilung und Aspekte von Sourcing sind neue Unternehmen mit neuen Dienstleistungen entstanden. Die erfolgreichen Geschäftsmodelle der Zukunft zeichnen sich durch Innovation, Dynamikrobustheit und besondere Leistungsfähigkeit aus.

In einem Geschäftsmodell beschreibt ein Unternehmen seine Geschäftskonzept um am Markt erfolgreich zu sein. Eine immer wichtigere Frage spielt dabei die Differenzierung zum Wettbewerb. Dies wird umso wichtiger, da die Dynamik in den Märkten zunimmt und es häufig nur noch eine Frage der Zeit ist, bis ein Wettbewerber das Geschäftsmodell kopiert und weiterentwickelt.

Hier können wir Erkenntnisse von Höchstleistern in die Arbeit einbringen. Höchstleister konzentrieren sich bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen auf den Aufbau von Kernfähigkeiten, die nur von Könnern erbracht werden können. Das Kopieren des Geschäftsmodells wird somit schwierig, erfordert lange Zeit und wird sehr aufwendig. Im Rahmen der Entwicklung von Geschäftsmodellen bringen wir Kenntnisse über Märkte, Methoden des Business Design und über Werkzeuge wie z.B. Talentförderung, Schüler-Meister-Verhältnis, duale Wertschöpfung, Symmetrisierung der Schnittstellen ein.

Möchten Sie mehr über die Entwicklung von Geschäftsmodellen und den Einsatz von Werkzeugen der Höchstleister wissen, so diskutieren Sie mit uns Ihre Ansätze. Wir unterstützen Sie dabei, Ihr individuelles, dynamikrobustes und leistungsfähiges Geschäftsmodell zu beschreiben, auszugestalten und zu realisieren. Damit erschließen wir mit Ihnen Ihre Höchstleistung bei der Gestaltung neuer Geschäftsmodelle.

Industrialisierung in der Assekuranz

Die Wertschöpfung in der Industrie hat sich um die letzte Jahrhundertwende von der Manufaktur auf den so genannten Taylorismus umgestellt, eine sehr erfolgreiche Anpassung an die damals neu entstandenen Massenmärkte. Kostenreduktion durch Standardisierung, das war der Beginn der Industrialisierung.

Die Finanz- und insbesondere Versicherungsbranche hatte bis zum absehbaren Ende der Regulierung (um 1980) keinen Grund ihre manufakturelle Wertschöpfung durch eine tayloristische zu ersetzen. Durch diese Verzögerung (relativ zur Industrie) hat sich ein hohes Potenzial an ungenutzten Entwicklungsmöglichkeiten angehäuft. Deswegen erreichen Versicherungen mit tayloristischen Ansätzen (Standardisierung) heute große Effekte in der Kostenreduktion und der Rationalisierung. Dies wird in der Versicherungsbranche aktuell als Industrialisierung bezeichnet.

Viel Zeit für den Genuss dieses Effektes wird aber nicht bleiben. Denn die Deregulierung öffnet die lokalen Märkte auch für die Effekte der Globalisierung. Auch der heimische Versicherungsmarkt wird dynamisch. Tayloristische Wertschöpfung senkt die Kosten, verträgt aber keine Dynamik. Das heißt, die Versicherungen werden auch hier der Industrie folgen müssen: Die Erweiterung tayloristischer Wertschöpfung durch Dynamik robuste Anteile.

Industrialisierung ist ein lohnendes Vorbild für Versicherungen. Allerdings kann nicht nur die Phase der Taylorisierung um die letzte Jahrhundertwende einbezogen werden, sondern auch heutige Reaktion der Industrie auf die neue globale Dynamik.

Hier könnten die Versicherungen aus der Not der noch nahen Manufaktur eine Tugend machen. Die Dynamik robuste Wertschöpfung der Industrie ist nichts anderes, als die gekoppelte Koexistenz von Taylorismus und Manufaktur.

Sprechen Sie deshalb mit uns über die Gestaltung Ihrer dualer Wertschöpfung verbunden mit dualer Gestaltung von Geschäftsprozessen. Wir helfen Ihnen bei der Suche nach Lösungen, die Kosten und Effizienz erschließt und dabei die Flexibilität in der Organisation sicherstellt. Wir erschließen mit Ihnen Ihre Höchstleistung bei der Industrialisierung.

Kostenmanagement / Cost Cutting

Kosten sind der ordentliche, betrieblich bedingte, periodisch abgegrenzte, bewertete Verzehr von Gütern und Dienstleistungen. Viele Unternehmen sind der Auffassung, dass ihre Kosten zu hoch seien. Sie beabsichtigen, sie zu senken.

Verschiedene Vorgehensweisen sind dabei zu beobachten: Zunächst werden die Budgets per zentraler Anweisung für jene Kostenarten gekürzt, die den Geruch von Luxus haben (z.B.: Reisekosten, Bewirtungskosten, Beratungskosten). Manchmal wird auch der Rasenmäher ausgepackt; damit werden alle Budgets gleichmäßig gekürzt. Dann werden interne und externe Vergleiche (benchmarks) durchgeführt, um festzustellen, in welchen Verantwortungsbereichen bei welchen Kostenarten weitere Einsparungen möglich sein müssten. Das Kostenniveau des vermeintlich Besten bestimmt den Reduzierungsbedarf der Anderen. Schließlich werden in einer Gemeinkostenwertanalyse die Verantwortlichen aufgefordert, ihre Gesamtkosten um einen vorbestimmten Prozentsatz zu senken; sie dürfen selbst entscheiden, wo. Alle Verfahren führen zu einer schnellen und merklichen Reduzierung der Kosten. Die Erfahrung lehrt jedoch, dass die tatsächlichen Reduktionen immer geringer ausfallen als die beschlossenen, und dass das alte Kostenniveau spätestens nach 2 bis 3 Jahren wieder erreicht ist.

Wir empfehlen einen anderen Weg:

Wir separieren die Kosten der Wertschöpfung. Welche Kosten wertschöpfend sind, entscheiden nicht die Mitarbeiter, sondern die Kunden. Nur wenn sie bereit sind, für eine Leistung einen Preis zu zahlen, dann ist diese Leistung wertschöpfend. Bei den wertschöpfenden Kosten stellt sich nicht die Frage, ob sie notwendig sind. Reduktionen sind hier einzig über Kürzungen der Einkaufspreise möglich.

Die Kosten für jene Güter und Leistungen, die nicht wertschöpfend sind, teilen wir in solche, die wir als Investitionen ansehen, und solche, die wir als Verschwendung einstufen müssen. Die Kostensenkung muss sich auf die Verschwendung beziehen und die Investitionen ungeschoren lassen.

Reorganisation

Reorganisationen werden heute immer noch sehr stark von methodischen und scheinbar zahlengläubigen Aspekten beeinflusst. Mit Einsatz von Prozessmodellierungstools erhofft man sich zudem die fehlende Transparenz in der Organisation und in Prozessen zu beseitigen.

Der Nutzen solcher Prozessprojekte wird häufig nicht erschlossen, da die Mengengerüste für die Prozesse dies nicht hergeben und die Prozesse zu sehr aus funktionaler Sichten gestaltet werden. Häufig wird viel Potenzial verschenkt, weil man die Prozesse nicht aus Sicht von Kunden und Leistungsempfänger gestaltet, sondern zu sehr aus einer internen betrieblichen Sicht.

Bei Reorganisationen sollen die Menschen eine für sie berechenbare und sichere Organisationswelt verlassen und in eine neue für sie unbekannte Welt gehen. Die daraus resultierende Unsicherheit führt zu Kritik, Unterwanderung und negativen Einstellungen zu der neuen Organisation. In den letzten Jahren hat man mit Change-Management (CM) versucht, die aufgetretenen Probleme in den Griff zu bekommen. Die Akzeptanz von CM ist hier aber abhängig von der vorhandenen Kultur des Unternehmens.

Wir starten generell im Rahmen geplanter Reorganisationen mit der Problem-Transformation. Dabei wird geklärt, was Ziel, Zweck und Potenziale der Reorganisation sein sollte und wie man sich absichern kann. Damit vermeiden wir falsch gesteckte und vordergründige Ziele, die im Rahmen des Projektes durchschaut und umgangen werden. Wir prüfen zudem, ob man für die Verabschiedung der alten Organisation das Werkzeug „Trauerarbeit“ einsetzen sollte.

Die Kultur eines Unternehmens/Bereiches ist immer der Schatten seiner vorhandenen Umgebung und Organisation. Deshalb ist bei Reorganisationen sensible Vorsicht geboten. Während viele Unternehmen umfangreiche und detaillierte Konzepte im Rahmen einer Reorganisation erstellen, schlagen wir den Weg der Höchstleister mit Aufbau eines „Labors“ vor. (siehe Beschreibung Höchstleisterwerkzeug Labor)

Risikomanagement

Mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich" (KonTraG) wurden die Unternehmensleitungen gezwungen, Risikomanagementsysteme einzuführen. Basel II hat für das Kreditgewerbe und Solvency II wird für die Versicherungswirtschaft die Vorschriften für diese Risikomanagementsysteme präzisieren und ergänzen.

Die meisten Unternehmen haben pflichtgemäß Risikomanagementsysteme eingeführt, ohne dass diese nachhaltige Änderungen in der Unternehmensführung zur Folge gehabt hätten. Versicherungsunternehmen interessieren sich aber zunehmend für die Veränderungen, die Solvency II und eine Umstellung von HGB auf IFRS mit sich bringen. Die Dynamik globaler Märkte hat die Risiken und ihre potenziellen Auswirkungen erhöht. Risikomanagement als Instrument zur Senkung der Ruinwahrscheinlichkeit ist mehr als eine gesetzlich geforderte Pflicht. Es ist Kernaufgabe der Unternehmensleitung.

Entgegen der allgemeine Praxis empfehlen wir eine an der Verursachung orientierte Unterscheidung von Risiko und Gefahr. Risiko ist die Wirkung, die einer eigenen Entscheidung zugerechnet wird. Gefahr ist das, was der Umwelt zugerechnet wird. Risiken kann man kalkulieren und eingehen. Gefahren kann man beobachten und man kann ihnen ausweichen. Risikomanagement ist dann ein Instrument des vorausschauenenden Navigierens. Navigator kann dabei nicht ausschließlich das Zentrum des Unternehmens (die Schnittstelle zum Shareholder) sein. Die Beobachtung des Marktes und die schnellen Reaktionen auf akute Gefahren muss von der Peripherie (die Schnittstelle zum Markt) geleistet werden. Voraussetzung für das Funktionieren dieser arbeitsteiligen Navigation sind symmetrische Schnittstellen, die zu schaffen die zentrale Aufgabe im Risikomanagement ist.

Sourcing

Shared Services, Outscourcing, Kooperationen

Unter Sourcing verstehen wir das Verlagern von Teilen der Wertschöpfung. Outsourcing ist die Verlagerung von Teilen der Wertschöpfung nach außerhalb des Unternehmens. Es wird seit etwa 30 Jahren von Unternehmen genutzt, um sich auf Kernkompetenz zu konzentrieren. Viele Outsourcing-Projekte sind havariert, weil wichtige Voraussetzungen nicht erfüllt waren.

Entscheidend für erfolgreiches Outsourcing ist die präzise Unterscheidung von Kern- und Schalenkompetenz. Die Kernkompetenz ist unzureichend definiert, wenn sie ausschließlich auf der Basis interner Referenzen abgeleitet ist (z.B. Strategie, Historie des Unternehmens). Notwendig ist auch eine Definition auf der Basis externer Referenz: Eine Leistung, die am Zuliefermarkt angeboten wird, ist Schalenkompetenz, alles andere ist Kernkompetenz. Kernkompetenz darf nicht ausgelagert werden, weil das Unternehmen damit einen Wettbewerbsvorteil aus der Hand gäbe. Schalenkompetenz muss ausgelagert werden, wenn Zulieferer die Leistung besser und billiger erbringen können und diese Vorteile die zusätzlichen Kosten und Risiken der Leistungsübertragung übersteigen. Unterbleibt die Auslagerung, werden Ressourcen vergeudet und die Wettbewerbsfähigkeit gefährdet.

Zweiter entscheidender Punkt ist die symmetrische Schnittstelle zwischen Lieferant und Abnehmer (siehe Symmetrisierung von Schnittstellen). Viele Outsourcing-Deals der vergangenen Jahre sind ausschließlich am Fehlen dieser Voraussetzung gescheitert. Sicher symmetrisch ist eine ökonomische Schnittstelle. Ökonomisch sind Schnittstellen, wenn der Austausch unter Wettbewerbsbedingungen stattfindet (sowohl Lieferant als auch Abnehmer haben Alternativen (doppelte Kontingenz)). Die Wettbewerbsbedingungen sorgen dafür, dass immer die bestmögliche Leistung-Preis-Relation hergestellt wird, ohne dass die Schnittstelle gesteuert werden müsste.

Konzentrierte Serviceleistungen an einem Ort innerhalb des Unternehmens nennen wir Shared Services. Hier fehlt die ökonomische Schnittstelle mit der Folge, dass der Austausch zwischen dem Shared Service Center und den Abnehmern gesteuert werden muss. Als Vorstufe des Outsourcing ist eine solche Lösung sinnvoll, als Dauerlösung endet sie in einer Havarie.

Wenn die eigene Kernkompetenz eines Unternehmens durch Kernkompetenz eines anderen Unternehmens angereichert werden soll, so kann dies nicht über eine ökonomische Schnittstelle erfolgen. Die richtige Lösung ist die Partnerschaft. Partnerschaft ist ein Vertrag, der sich erstreckt über den gesamten Lebenszyklus einer Leistung. Chancen und Risiken, Investition und Gewinn werden zwischen den Partnern geteilt.

Versicherungsvertragsgesetz (VVG)

Herausforderungen und Chancen für Assekuranzen

Am 1.1.2008 werden die neuen Bestimmungen des Versicherungsvertragsgesetzes für das Neugeschäft in Kraft treten. Voraussichtlich ein Jahr später gelten diese Bestimmungen auch für die Bestandsverträge. Lange Zeit haben viele Assekuranzen die Auswirkungen unterschätzt. Nun liegen Horrorschätzungen verschiedener Unternehmen vor, die die Branche aufgeschreckt haben.

Motive des Gesetzgebers

Die Motive des Gesetzgebers sind benannt mit den Schlagworten „Transparenz“ und „Angleichung von Gesetz und Rechtsprechung“. Das bedeutet: Der Gesetzgeber will die Information der Verbraucher vor Vertragsabschluss und während der Vertragslaufzeit verbessern. Die Leistungen der Versicherer sollen leichter vergleichbar werden. Außerdem will er die Lücke zwischen dem Gesetzestext und der Rechtsprechung, die sich im Laufe der Jahrzehnte immer weiter vergrößert hat, wieder schließen. Es geht um eine neue Verbindung zwischen Rechtsgrundlagen und dem gesunden Rechtsempfinden des so genannten mündigen Bürgers.

Die Motive des Gesetzgebers sind vordergründig für den Zwang zur Umstellung bei den Versicherern unerheblich. Wir werden aber an späterer Stelle auf sie zurückkommen.

Auswirkungen der Reform

Offensichtlich ist, dass infolge der Gesetzesänderungen die Allgemeinen Geschäftsbedingungen geändert werden müssen. Dies gilt für alle Druckstücke, Formulare und den gesamten Schriftverkehr mit dem Kunden, der in Papierform oder elektronisch zur Umsetzung der AGB benötigt wird.

Das Reformwerk beinhaltet auch diverse Regelungen, die Änderungen der Prozesse zur Folge haben. Der Vertriebsprozess ändert sich beispielsweise durch den Wegfall des Policenmodells und durch die neuen Dokumentationspflichten. Die Betriebsprozesse ändern sich sowohl im Bereich der Neugeschäftsbearbeitung als auch bei der Bestandsbearbeitung. Im Schadenprozess hat z.B. der Wegfall des „Alles-oder-nichts-Prinzips“ Änderungen zur Folge. Der Wegfall der „Unteilbarkeit“ der Prämie wirkt sich auch aus auf den Inkassoprozess. Auch die Produktentwicklung muss sich ändern, wenn sie den neuen Regelungen gerecht werden will. Nicht zuletzt ändern sich auch viele Serviceprozesse wie insbesondere die in der Datenverarbeitung. Assekuranzen, die sich intensiv mit der Reform auseinandergesetzt haben, kommen vor allem wegen der vielen Auswirkungen auf die Kern- und Serviceprozesse zu den Horrorzahlen bei der Aufwandsschätzung.

Aufwandstreiber sind natürlich auch die Änderungen in den EDV-Programmen, die sich entweder unmittelbar aus der Änderung der Normen ergeben, oder die sich mittelbar aus den Änderungen der Prozesse ableiten.

Das neue VVG gilt nach einer Übergangszeit auch für die Bestandsverträge. Auf die Änderungen, die sich hieraus unter Umständen für die Bestandsverträge ergeben, gehen wir an späterer Stelle noch einmal gesondert ein.

Versicherer ändern nur sehr ungern ihre Provisionssysteme, weil sie die sensible Reaktion des Außendienstes fürchten. Mindestens die Beschränkung der Vertragslaufzeit auf drei Jahre wird bei einigen Unternehmen eine Korrektur des Provisionssystems notwendig machen.

Die Dreijahresbeschränkung und der Wegfall des „Alles-oder-nichts-Prinzips“ sind Beispiele für Auswirkungen der Reform auch auf die Rentabilität der Versicherungsprodukte.

Wenn es nach den Motiven des Gesetzgebers geht, dann ändert sich vor allem der Entscheidungsprozess des Kunden. Manche Kunden werden vielleicht die Chance nutzen, Vergleichsangebote einzuholen und über die Werbeaussagen und den Preis hinaus die Bedingungen bereits bei oder vor Vertragsabschluss miteinander vergleichen. Eine Profilierung des Versicherers in diesem an Bedeutung gewinnenden Teil des Kaufentscheidungsprozesses schafft Wettbewerbsvorteile an einer Stelle, die von vielen Unternehmen nur als ‚lästige Pflichtübung’ zur Erfüllung gesetzlicher Vorschriften gesehen wird.

Problemlösung

Die meisten Versicherungsunternehmen haben – nach einigem Zuwarten – mittlerweile eine Schätzung des Umstellungsaufwandes erstellt. Diese entstand meist auf der Basis einer Umfrage in allen Abteilungen des Unternehmens. Diese schätzten die Personentage, die sie voraussichtlich benötigen, um in allen verwendeten Unterlagen und in allen Prozessen eine gesetzeskonforme Regelung zu installieren. Einige Schätzungen der Versicherer liegen bei einer fünfstelligen Anzahl von Personentagen. Derzeit laufen Überlegungen, wie die notwendigen Teilprojekte in einem Multiprojektmanagement effizient koordiniert und gesteuert werden können.

Exkurs: Höchstleistung und duale Prozessgestaltung


Ein Höchstleistungsunternehmen würde einen etwas anderen Weg zur Problemlösung einschlagen. Dynamikrobuste Höchstleister sind Unternehmen, die in einem dynamischen Umfeld den Marktdruck ausüben, unter dem ihre Wettbewerber leiden. Höchstleister handeln nicht nur anders als andere Unternehmen, sie denken vor allem anders. Sie setzen dabei Denkwerkzeuge ein. Eines der Höchstleister-Denkwerkzeuge, das auf unser Problem passt, ist die duale Prozessgestaltung:

Jeder Arbeitsprozess wird von einem Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. Bei trägen Problemen besteht ein Prozess fast nur aus Ereignissen, mit deren Wiederholung gerechnet werden kann. Der Anteil der überraschenden Probleme ist vernachlässigbar gering. Die Prozessbeschreibung kann sich ohne Schaden auf die Struktur des Prozesses beschränken.

Bei dynamischen Problemen besteht der Lösungsprozess überwiegend aus überraschenden Ereignissen. Die Behandlung einer Überraschung benötigt Ideen auf der Basis von Prinzipien. Nur qualifizierte und motivierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen. Wir nennen sie hier „Emma“ und „Emil“.

Zurück zu unserem Problem: Für die Umstellung auf das neue VVG schlagen wir folgende prozessorientierte Vorgehensweise vor:

1. Schritt: Duale Prozessskizze für das Neugeschäft

In einer Reihe von Workshops wird geklärt, welche trägen Elemente die Prozesse der ab dem 1.1.2008 auf der Basis des neuen VVG geschlossenen Verträge haben. Dabei wird auch festgestellt, ob diese Elemente für alle Sparten oder Vertragstypen gleich sind, oder ob sie unterschiedlich sein müssen. Außerdem wird festgestellt, welche Dokumente und welche Instrumente für den statischen Prozessanteil benötigt werden. Die Workshops werden ‚businessorientiert’ entsprechend der jeweiligen (Sparten-)Prozesse aufgebaut und besetzt, wobei Vertreter aus Betriebsorganisation, Rechtsabteilung und IT eine integrierende Klammer bilden.

Daneben wird festgestellt, welche nicht ignorierbaren dynamischen Anteile diese Prozesse haben und welcher Typus von „Emma“ oder „Emil“ hierfür benötigt wird (z. B. für die ‚neuen’ Schadenfälle bei grober Fahrlässigkeit).

Die Ergebnisse der Workshops fließen in eine Prozesslandkarte für das Neugeschäft ab 1.1.2008 ein. (Die Prozesse für das Bestandsgeschäft bleiben hiervon völlig unberührt.)

In einer zweiten Serie von Workshops wird dann geklärt, welche Teilprojekte zur Gestaltung und Ausstattung der neuen Prozesse für das Neugeschäft ab 1.1.2008 aufzusetzen sind. Hierfür werden auch Projektpläne und Projektkalkulationen erstellt. Für die Koordination der Teilprojekte wird ein Multiprojektmanagement konzipiert.

Für diese erste Phase ist – abhängig von der konkreten Struktur des Versicherers (z. B. nach Sparten, Vertriebswegen) – mit einem Zeitbedarf von 6 – 8 Wochen zu rechnen.

2. Schritt: Realisierung der Neugeschäftsprozesse

In der zweiten Jahreshälfte 2007 werden die Voraussetzungen für das Funktionieren der Neugeschäftsprozesse geschaffen. Der unausweichliche Impuls des Gesetzgebers wird dabei genutzt, um neue, leistungsfähige Prozesse zu installieren. Die trägen Elemente der Prozesse werden beschrieben. Formulare und Dokumente werden erstellt oder angepasst. EDV-Programme werden bereitgestellt, modifiziert oder neu erstellt. Die beteiligten Personen werden geschult und auf die neue Handhabung vorbereitet. Die Rahmenbedingungen (z.B. Provisionssysteme) werden angepasst.

Für die dynamischen Elemente werden die „Emmas“ und „Emils“ identifiziert und auf ihre neue Aufgabe vorbereitet.

3. Schritt: Sicherung eines Wettbewerbsvorteils

Zukünftig werden die Geschäftsbedingungen dem Kunden sehr früh ausgehändigt. Damit wird aus einem „notwendigen Übel“ möglicherweise ein „Verkaufsargument“. Versicherer, die ihren Kunden die Geschäftsbedingungen nicht nur verständlich erklären können, sondern auch klar machen können, warum diese für den Kunden besser sind als die der Wettbewerber, haben einen Wettbewerbsvorteil.

Vereinfachungen, ein insgesamt wesentlich schlankeres Bedingungswerk, spartenübergreifende Harmonisierungen und / oder herausragende Leistungen werden das ungeliebte „Kleingedruckte“ zu einem Werbeträger veredeln. Es kommt entscheidend darauf an, diese Chancen ab Beginn zu nutzen.

4. Schritt: Klärung des Umstellungsbedarf für den Bestand

(nach der endgültigen Verabschiedung des neuen VVG)

Auf Basis der Prozessskizze für das Neugeschäft wird der Umstellungsbedarf für den Bestand geklärt. Dabei sind verschiedene Varianten denkbar:

  • Variante 1: Man lässt den Bestand unverändert und wendet lediglich (trotz anders lautender AGB) die neuen Regelungen des Gesetzes an (z. B. bei Kündigungen, Schäden etc.).
  • Variante 2: Man stellt die Altbestände auf die neue Rechtslage um.
  • Variante 3: Man ersetzt die alten Verträge durch neue Verträge.


Die Varianten-Entscheidung kann für verschiedene Teilbestände unterschiedlich ausfallen. Dabei spielen auch geschäftspolitische Erwägungen eine Rolle.

5. Schritt: Umstellung des Bestandes und Ablösung der Altgeschäftsprozesse

Die Bearbeitung der Altbestände wird im Laufe des Jahres 2008 (bei Verschiebung der Fristen ggf. auch später) auf die neuen, mittlerweile bereits etablierten Prozesse des Neugeschäfts ab 01/2008 umgestellt. Da die neuen Prozesse durch die duale Prozessgestaltung (geringere Komplexität; standardisierte und vereinheitlichte träge Bestandteile) rationeller gestaltet sind, werden bei diesem Schritt Einsparungspotenziale realisiert.

Fazit

Neue Gesetze werden oft von Abteilungen eines Unternehmens, die ihre Nützlichkeit nur noch schwer begründen können, als Chance erkannt, die eigene Existenz zu stabilisieren. Mit hohen Aufwenden und komplizierten Arbeiten werden sie wieder wichtig. Verbündete finden sie in der konventionellen Beratung, die vom Horror-Budget auch ein Stück abhaben will.

Für marktorientierte Unternehmen ist ein Gesetz, welches die Position eines Kunden stärken soll, eine gute Nachricht. Es ist Anlass, das umzusetzen, was ohnehin als Stärkung ihrer Konkurrenzkraft ansteht. Die primäre Orientierung bei der Umstellung ist dann weniger die Erfüllung einer Gesetzesvorgabe, sondern mehr die vorzeigbar Stärkung der Kundenposition. Unternehmen, die dies glaubhaft vorführen können, werden in der neuen Dynamik einen wirksamen Konkurrenzvorteil haben.

Wir empfehlen, den unausweichlichen Impuls des Gesetzgebers zu nutzen, um neue, leistungsfähige und durch alte Regelungen unbelastete Prozesse nach dem Muster der dualen Prozessgestaltung zu etablieren. Der Aufwand der Umstellung liegt sicher deutlich unter den Schätzungen, die derzeit nur für das „Rechtssicher machen“ der Dokumente und Prozesse diskutiert werden. Der Nutzen übersteigt den der bisher üblichen Kosteneinsparungen und ist nachhaltig.

Die hohen Kosten einer konventionellen Reaktion auf das VVG schwächt die eigene Konkurrenzkraft. Eine marktorientierte Reaktion stärkt diese.

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Vertriebssteuerung

Der Versicherungsmarkt wird durch die steigende Wettbewerbsintensität noch stärker als bisher zu einem Verkäufermarkt (Ausnahme: Internet-Versicherung). Deshalb ist es für ein Versicherungsunternehmen von großer Bedeutung, dass die Fähigkeiten und Ressourcen des Vertriebs im Sinne der Unternehmensziele optimal ausgeschöpft werden.

Die Manager der Assekuranz vertreten überwiegend die Auffassung, dass der Außendienst gesteuert werden muss, damit er im Sinne der Unternehmensziele agiert. Dabei ist der Begriff der Steuerung meist nicht eindeutig definiert. Wir empfehlen, zwischen Führung und Steuerung zu unterscheiden. Beides sind Formen der Kopplung zwischen Zentrum und Peripherie eines Unternehmens.

Steuerung ist nach unserer Definition eine Summe von Anweisungen in Richtung eines Kompetenzgefälles. In Märkten mit geringer Dynamik kann das Zentrum eines Unternehmens eine strategische und operative Kompetenz aufbauen und erhalten, die höher ist als die der Peripherie. Das Zentrum kann somit die Peripherie durch Anweisungen steuern. Typische Elemente von Steuerung sind Planung, Budgetierung, Anreiz- und Kennzahlensysteme sowie Prozess- und Arbeitsbeschreibungen. In tayloristischer Organisation ist diese Form der Kopplung von Zentrum und Peripherie die dominierende. Aber auch in modernster Organisation kann auf die Steuerung nie ganz verzichtet werden.

Bei hoher Dynamik ist die Peripherie zu autonomer Entscheidung gezwungen. In den von Dynamik dominierten Bereichen entsteht periphere Gegenkompetenz. Das Zentrum verliert hier seinen Kompetenzvorsprung. Die Steuerung kollabiert und muss durch Führung ergänzt werden. Führung ist die Vorgabe von strategischen Leitplanken und Prinzipien statt Regeln. Führung bedeutet die konstruktive Störung peripherer Selbstorganisation. Führung beschreibt nicht, wie ein Problem zu lösen ist, sondern welche Probleme gelöst werden sollen.

Das Verkaufsgespräch des Versicherungsvermittlers ist immer dynamisch. Das Umfeld seiner Arbeit ist zunehmend dynamisch. Die Vertriebssteuerung muss deshalb durch Führung ergänzt werden.

Deshalb sollte die Überschrift dieser Abhandlung besser heißen:

Führung und Steuerung des Vertriebs in der Assekuranz

Für die Balance zwischen Führung und Steuerung gibt es keine allgemeingültige Methode. Sie ist auch abhängig von den Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens (z.B. genutzte Vertriebswege, Gewichtung zwischen Individual- und Massengeschäft, Unternehmenskultur, Status Führung und Steuerung, Meinung des Managements). Auch die Beschwerlichkeit des Weges vom Ist zum Soll determiniert das Ziel. Deshalb waren die bisher von uns entwickelten Lösungen unterschiedlich. Trotz dieser Unterschiedlichkeit wollen wir unserer Vorstellungen zu Führung und Steuerung des Vertriebs in der Assekuranz allgemein beschreiben. Wir tun dies mit theoretischen Aussagen auf recht hohem Abstraktionsniveau, die wir durch konkrete Beispiele ergänzen.

Die Führung und Steuerung des Vertriebs in der Assekuranz ist abhängig von dem rechtlichen Verhältnis zwischen dem Versicherungsunternehmen und dem Vermittler. Wir unterscheiden deshalb zwischen Vertriebsorganisationen mit und ohne ökonomische Schnittstelle.

Vertriebsorganisationen mit ökonomischer Schnittstelle

Es gibt Vermittler, zu dem das Versicherungsunternehmen eine ökonomische Schnittstelle hat (z.B. Makler, Banken, Strukturvertriebe, Industrieunternehmen).

Ökonomische Schnittstellen haben fünf wichtige Merkmale (Symmetrie, Gebrauchswert als Motiv, Verkettung, doppelte Kontingenz und Selbstorganisation). Die Letztgenannte ist für unser Thema die wichtigste. Sie besagt: Die Komplexität, die durch die ständig mitlaufenden Alternativen erzeugt wird, provoziert Selbstorganisation. Ökonomische Schnittstellen können (und müssen) nicht gesteuert werden. Sie optimieren sich selbst. Höchste Qualität und niedrigste Preise entstehen automatisch.

Das bedeutet: Gesteuert werden können nur (teilweise) die Prozesse innerhalb des eigenen Unternehmens (z.B. Abwicklung einer Makleranfrage, Antragsbearbeitung, Vertragsausfertigung, Maklerab-rechnung, Schadenbearbeitung). Alles, was der Makler (bzw. ein anderer der oben beispielhaft angeführten Vermittler) macht, kann vom Versicherer nicht gesteuert werden. Aber es ist wichtig für ihn. Deshalb muss er bei den Maklern beobachten, unter welchen Bedingungen sie sich für das eigene Angebot oder das eines Wettbewerbers entscheiden. Hieraus können die Gründe für die eigene Wettbewerbsposition abgeleitet werden. Sie zeigen die Ansatzpunkte für den Veränderungsbedarf des eigenen Angebots. Gelingt es, auf Basis dieser Kenntnis eine bessere Leistung anzubieten als der Wettbewerber, bedarf es keiner Steuerung mehr – die Leistung ist topp und wird gekauft.

Es gibt Höchstleister-Werkzeuge, mit deren Hilfe man relativ schnell und preiswert die genannten Beobachtungen durchführen kann.

Beispiel „Verkettete Interviews“:

Sie haben ein Vorurteil, dass viele Makler Ihre eigene Hausratversicherung nur deshalb nicht empfehlen, weil sie die Schadenbearbeitung als zu umständlich und zu langwierig einschätzen. Sie wählen sechs Makler aus, für die Sie die-ses Vorurteil als zutreffend erachten. Sie beauftragen einen neutralen Dritten, der die sechs Makler nacheinander mit diesem Vorurteil konfrontiert. Die Makler werden mit ihren Erwiderungen das Vorurteil verändern. Der Interviewer übernimmt die Korrekturen in ein jetzt verbessertes Vorurteil und arbeitet mit diesem im nächsten Interview weiter. Die Makler werden sich auch auf Kollegen beziehen. Der Interviewer nimmt diese ggf. als zusätzliche Interviewpartner in die Kette auf. Am Ende der verketteten Interviews werden die interviewten Makler mit dem Ergebnis konfrontiert und präzisieren als Interessensgruppe das entstandene Urteil so lange, bis sie es unterschreiben können. Vielleicht lautet das Urteil nun: Die Schadenbearbeitung ist tatsächlich unnötig umständlich. Ausschlaggebend für die Entscheidungen gegen die eigene Hausratversicherung ist aber, dass sie für den Normalkunden zu umfangreich und zu teuer ist und für den anspruchsvollen Kunden zu viele Ausschlüsse und bürokratische Elemente enthält. Hier würden weder das Zuckerbrot noch die Peitsche der Steuerung helfen. Das Aufspalten der Hausratsversicherung in ein preiswertes Massenprodukt und ein individuell gestaltbares Luxusprodukt könnte ein Weg sein, die eigene Marktposition in diesem Segment zu verbessern.

Kommen wir zurück zu dem, was im Maklervertrieb unter Umständen gesteuert werden kann: die eigenen Prozesse. Gerade die Makler fordern vom Versicherer, dass die Prozesse schnell und einfach sind. Gleichzeitig fordern sie aber auch, dass die Versicherer auf die individuellen Wünsche der Makler-Kunden eingehen. Der Versicherer kann beides zusammen nur mit dualer Wertschöpfung leisten.

Die duale Wertschöpfung ist die Kopplung der streng voneinander getrennten Welten einer tayloristischen Wertschöpfung und einer dynamischen Wertschöpfung.

Tayloristisch organisiert ist die Wertschöpfung dort, wo alles vorausschaubar und in Regeln abzubilden ist. Hier schadet es nicht, wenn Strukturen zementiert werden und hier nützt es etwas, wenn man standardisiert und automatisiert. Die Prozesse laufen gesteuert und so effizient wie möglich ab.

Dynamisch organisiert ist die Wertschöpfung dort, wo mit Überraschungen gerechnet werden muss, wo der Markt sich durch Dynamik auszeichnet. Hier steht der Mitarbeiter als kreativer Könner im Mittelpunkt, der nicht gesteuert, sondern über Prinzipien geführt wird. Regeln und Automatismen sind hier eher hinderlich als hilfreich. Der Erfolg wird nicht durch geringe Kosten, sondern durch Ideen erzielt.

Entscheidend für die duale Wertschöpfung ist das Management der strukturellen Kopplung der beiden Wertschöpfungs-Welten. Hierzu gehört nicht nur die Überwachung der strikten Trennung, sondern auch die Organisation von Wanderbewegungen aus der einen in die andere Welt. Wertschöpfungsprozesse, die als dynamisch eingestuft wurden, in der Praxis dann aber immer gleich oder zumindest ähnlich ablaufen, müssen aus der dynamischen in die tayloristische Welt verpflanzt werden. Tayloristische Prozesse, die eine hohe Fehleranfälligkeit wegen zahlreicher unvorhergesehener Konstellationen haben, müssen ggf. in die dynamische Welt transferiert werden.

Ein Folgeschritt der Organisation dualer Wertschöpfung ist das Outsourcing der tayloristisch organisierten Wertschöpfung, soweit sie nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens gehört.

Ein Beispiel:

In der Kfz-Versicherung gründen Sie gemeinsam mit einigen wichtigen Wettbewerbern ein Unternehmen. Dieses Unternehmen erstellt ein IT-Programm (Portal), mit dem der Makler im Mas-sengeschäft sehr einfach Verträge der beteiligten Unternehmen erfassen und ändern kann. Das Pro-gramm wird in die gängigsten Maklerprogramme integriert. Die Versicherungsprodukte sind standardisiert. Ausnahmen gibt es nicht. Die Verarbeitung ist tayloristisch perfektioniert. Gesteuert wird sie über die klassischen Kennziffern (z.B. Antwortzeitverhalten). Gleichzeitig installieren Sie in der Kfz-Abteilung ein Maklerbetreuer-Team. Dieses hat die Aufgabe, Maklern auf Anfrage eine individuell kalkulierte Kfz-Versicherung anzubieten. Das Team darf selbst über die Konditionen entscheiden. Seine Prozesse gestaltet es selbst. Es wird nicht gesteuert. Es erhält strategische Leitplanken (Grenzen der Entscheidungskompetenz) und Prinzipien (z.B. Zufriedenheit der Makler). Sein Erfolg wird gemessen an dem Ertragsbarwert der erreichten Abschlüsse in Relation zum Wettbewerb.

Unternehmenseigene Vertriebsorganisation (ohne ökonomische Schnittstelle)

Unternehmenseigene Vertriebsorganisationen haben keine ökonomische Schnittstelle zur Wertschöpfung oder zum Zentrum des Unternehmens. Das Merkmal der Selbstorganisation ist aber auch hier gültig. Begründung: Der Vertriebsprozess ist ein dynamischer und das Umfeld des Assekuranz-Vertriebs ist ebenfalls zunehmend dynamisch. Die Steuerung des Vertriebs funktioniert deshalb in den meisten Assekuranzen auch nicht mehr. Allerdings fällt es dem Management der deutschen Versicherer nach wie vor sehr schwer, auf die Steuerung der Vertriebseinheiten weitgehend zu verzichten und in wesentlichen Teilen auf Führung umzuschalten. Stattdessen investiert man lieber riesige Beträge in die Reparatur oder Verbesserung der Steuerungssysteme. Die Szenarien sind immer ähnlich: Zu Beginn des Projektes wehrt sich der Vertrieb offen oder verdeckt gegen seine „Überwachung“. Nach dem Aufbau von Drohszenarien macht man schließlich halbherzig mit, nicht jedoch ohne bei passender Gelegenheit die Vertreter der vermeintlichen Gegenseite im Regen stehen zu lassen. Am Ende wir ein Kompromiss implementiert, der zunächst zu funktionieren scheint. Allerdings nutzen die Beteiligten die neuen Instrumente meist für nicht offen kommunizierbare Zwecke (z.B. Bekämpfung interner Wettbewerber), die zu häufig konträr zu den Unternehmenszielen laufen. Am Ende kollabiert die Steuerung doch, nur auf höherem Niveau.

Die Alternative besteht in der Symmetrisierung der internen Schnittstelle zwischen Vertrieb und Wertschöpfung. Wenn dies gelingt, braucht der Austausch über diese Schnittstelle genauso wenig gesteuert zu werden wie bei einer ökonomischen Schnittstelle. Er optimiert sich quasi automatisch.

Die Symmetrisierung der Schnittstelle bedeutet, dass beide Seiten gleichermaßen am Erfolg interessiert sind und deshalb zum Gelingen beitragen. Eine interne Schnittstelle wird symmetrisiert, indem ein System installiert wird, innerhalb dessen jeder Leistung eine Gegenleistung gegenübersteht. Die Funktionsfähigkeit der symmetrischen Schnittstelle setzt auch voraus, dass beide Seiten ihre Leistung bzw. Gegenleistung auch verweigern können (die Parteien müssen sich einigen). Wenn Leistung und Gegenleistung fließen, bedeuten sie für ihre Empfänger Erfolg. Die Strategie als Rahmen für die Zusammenarbeit zwischen Wertschöpfung und Vertrieb ist notwendiger Bestandteil dieser Konstruktion.

Für das System der Zusammenarbeit zwischen Wertschöpfung und Vertrieb einer Versicherung bedeutet dies: Der Vertrieb leistet den Abschluss eines Versicherungsvertrages mit einem Versicherungsnehmer und die Beschaffung der notwendigen Informationen (die Summe der abgeschlossenen Verträge quantifizieren den Erfolg der Wertschöpfung). Die Gegenleistung der Wertschöpfung besteht in der Annahme des Vertrages und der Leistung einer Provision auf Basis des Ertragswertes (die Provision ist der Erfolg des Vertriebs). Eine Steuerung sowohl der Wertschöpfung als auch des Vertriebs ist nun nicht mehr notwendig. Die Unternehmensleitung muss „nur“ den strategischen Rahmen für Wertschöpfung und Vertrieb festlegen, extern referenzierte, relative Ziele mit beiden Seiten vereinbaren, die Symmetrie der Schnittstelle überwachen und führen über innovative Störung der Zusammenarbeit von Vertrieb und Wertschöpfung.

Das Problem dieser Lösung ist nicht ihre Gestalt, sondern der Weg dorthin. Das Immunsystem der Organisation der meisten deutschen Versicherer würde sich wahrscheinlich heftig gegen eine solche Lösung wehren, wenn die Organisation sie nicht selbst entwickelt hat. Deshalb empfehlen wir das Höchstleister-Denkwerkzeug des Labors. Labor ist ein spezieller Schutzraum. Er wird notwendig, wenn Neues nicht mehr schadlos gegen Widerstand ausgerollt werden kann. Das Labor ist der Ort einer dezentralen, experimentellen Entwicklung von Innovation, die zentral nur angestoßen und in ihrem Ergebnis bewertet wird. Die dichten Wände des Labors sorgen dafür, dass das Immunsystem neutral bleibt. Sie bedeuten auch: man gehört dazu oder nicht. Andererseits sind die Wände durchsichtig. Alle können sehen was geschieht. Erfolg und Niederlage sind öffentlich. Wenn etwas Neues funktioniert, ist es sichtbar und provoziert zur Nachahmung. Funktioniert es nicht, ist es der Nachahmung nicht wert. Labore benötigen ein Minimum an innovativer Kultur. Zumindest muss es möglich sein, die nicht auszuschließende Niederlage konstruktiv zu verdauen.

Beispiel:

Sie definieren ein neues, bisher nicht speziell bearbeitetes, potenziell ertragsreiches Marktsegment. In das Labor gehen zwei Gruppen von Menschen: Innendienstler und Außendienstler. Die Innendienstler sollen herausfinden, wie ein Produkt gestaltet sein muss, das in diesem Marktsegment erfolgreich sein kann. Die Außendienstler sollen herausfinden, wie sie auch ohne Vorgaben und Anreizsysteme das Marktsegment erobern können. Wir haben beobachtet, dass die Menschen, die sich auf ein solches Experiment einlassen, vorher nicht geahnten Einsatz und Kreativität entwickelt. Sie waren nicht nur begeistert über ihren Erfolg, sie haben damit andere auch infiziert.

Wenn das Experiment gelungen ist, dann wird die Organisation infiziert sein. Sie wird entsprechende Veränderungen auch in den etablierten Marktsegmenten einfordern und entwickeln.

Damit wird auch die Möglichkeit geschaffen, die eigene Vertriebsorganisation in ähnlicher Weise zu bedienen, wie für die Vertriebsorganisation mit ökonomischer Schnittstelle beschrieben.

Die Steuerung der Prozesse der Vertriebseinheit erfolgt durch die Vertriebseinheit selbst. Der Erfolg einer Vertriebseinheit wird gemessen am Markterfolg in Relation zum Wettbewerb. Die Incentivierungssysteme verabschieden sich ebenfalls von den internen Referenzen und beziehen sich auf externe Referenzen. Dann sind auch Kennzahlenvergleiche zwischen den Vertriebseinheiten möglich und hilfreich. Die dispositiven Systeme, die derartige Daten hergeben, sind bereits lange erfunden.

Steuerungskennziffern

Die primäre Steuerungskennziffer im Vertrieb ist der Umsatz. Er wird in vielen Ausprägungen verwendet. Die absolute Zahl des Neugeschäftsvolumens hat zwar lange Zeit eine dominante Rolle gespielt und ist z.T. bis heute noch Basis für die Leistungsbezogenen Entgelte, sie beinhaltet allerdings erhebliche Gefahren der Fehlsteuerung (z.B. hohe Bestandsfluktuation, unzureichende Risikoselektion, Konzentration auf kurzfristigen Erfolg). Die Kennzahl Bestandszuwachs berücksichtigt zumindest die Bestandserosion. Wir empfehlen die Verwendung der Kennziffer Marktanteil-Veränderung. Sie hat vor allem den Vorteil, dass die Außendienstler sich weniger mit internen Ränkespielen beschäftigen und sich stattdessen mit der Konkurrenz auseinandersetzen.

Die ausschließliche Konzentration auf den Umsatz birgt das Risiko, dass bei Produkten mit unterschiedlichen Margen die Cash Cows einen geringeren Anteil im Portfolio einnehmen als möglich. Mindestens eine Ergänzung der Umsatzkennziffern durch eine Ertragskennziffer erscheint notwendig. Die Combined Ratio wird auf Unternehmensebene gerne verwendet, hat aber in der Vertriebssteuerung den Nachteil, dass sie im hohen Maße durch Kosten determiniert ist, die im Vertrieb als nicht beeinflussbar angesehen werden (z.B. geschlüsselte Kosten der Zentrale, zufällige Schadenkosten). In der Sachversicherung hat sich die Deckungsbeitragsrechnung etabliert. Sie beinhaltet vor allem eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten. Das Problem der zufälligen Schadenereignisse wird zumindest gemildert durch (eine oftmals recht aufwendige) Groß- und Kumulschaden-Kappung. Ihr wesentlichster Mangel ist die fehlende Anwendbarkeit in der Personenversicherung. Wir empfehlen, die Veränderung des Ertragsbarwertes des Bestandes als Ertragskennziffer zu verwenden. Diese Kennziffer quantifiziert den Wert der Vertriebsleistung am besten. Sie passt auch sehr gut zu der zukünftigen Bilanzierung nach IFRS. Auch eine unterjährige Nutzung dieser Kennzahl ist mit vernünftigem Aufwand möglich, wie wir in der Ertragswert-Saldorechnung dargelegt haben.

Die dritte Gruppe der im Vertrieb verwendbaren Kennziffern ist die der Prozesskennziffern. Diese reichen von der Anzahl der Prozessdurchführungen (z.B. Anzahl Kundenbesuche) über Prozesszeiten (z.B. Bearbeitungszeiten, Durchlaufzeiten, Liegezeiten) und Prozessqualitätskennziffern (z.B. Abschlussquoten, Kundenzufriedenheitskennziffern) bis hin zu Prozesskostensätzen (z.B. Kosten eines Abschlusses, Kosten einer Antragserfassung). Die Prozesskennziffern haben allerdings nur eine eingeschränkte Aussagekraft. Für den dynamischen Anteil der Prozesse (z.B. Gespräch beim Kunden) sind formale Kennziffern (z.B. Dauer des Prozesses) kontraproduktiv.

Datenversorgung

Auch wenn die Steuerung des Vertriebs in hohem Maße Selbststeuerung sein muss, so kann die Zentrale mit einer guten Datenversorgung einen wichtigen Beitrag zum Vertriebserfolg leisten. Einerseits können aus den Bestandsdaten Frühindikatoren herausgezogen werden (z.B. Stornogefahr, potenzieller zusätzlicher Versicherungsbedarf). Andererseits können Marktdaten beschafft werden, aus denen Absatzpotenziale außerhalb des eigenen Bestandes abgeleitet werden.

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