Das Rütli in der Gemeinde Seelisberg (CH)

Was die Rütli-Wiese - die "Wiege der Schweiz" genannt - mit der comperdi zu tun hat, erfahren Sie bald hier.

Methoden / Controlling

Controlling-Instrumente

Die hier vorgestellten Controlling-Instrumente haben sich in verschiedenen Anwendungsbereichen bewährt und wurden teilweise immer wieder weiterentwickelt. In einer globalisierten Wirtschaft mit zunehmender Dynamik gibt es jedoch viele neue Fragen, auf die die traditionellen Instrumente nur unzureichende Antworten geben.

Auf den folgenden Seiten skizzieren wir unsere Sicht auf folgende Controlling-Instrumente:

Kosten- und Leistungsrechnung

Im Zentrum des Controlling steht die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR), die auch als Kosten- und Erlösrechnung (KER) bezeichnet wird. Sie dient der Kontrolle und der kurzfristigen (operativen) Planung der Kosten und Erlöse.

Nach ihren Bezugsgrößen differenzieren wir zwischen Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung und Projektkostenrechnung.

Sowohl historisch als auch methodisch unterscheiden wir zwischen verschiedenen Systemen der Kostenrechnung.

Die Vollkostenrechnung, die seit etwa 1950 mit den Ausprägungen Plankostenrechnung, Normalkostenrechnung und Istkostenrechnung eingesetzt wird, ordnet – zu einem großen Teil über Schlüsselungen – sämtliche Erlöse und Kosten den Bezugsgrößen zu. Ihre Stärken liegen in der Vollständigkeit auf allen Betrachtungsebenen, in der Vergleichbarkeit der Ergebnisse auf diesen Ebenen und in der Verständlichkeit auch für betriebswirtschaftliche Laien. Ihre Schwäche liegt in der eingeschränkten Verwendbarkeit der Daten als Basis für Entscheidungen.

Seit etwa 1975 wurden deshalb Teilkostenrechnungssysteme entwickelt. Bewährt hat sich vor allem die Deckungsbeitragsrechnung (DBR), die als Direct Costing (DC), als Fixkostendeckungsrechnung und vor allem als Profit-Center-Rechnung (als Erweiterung der Kostenstellenrechnung zur Ergebnisermittlung auf Abteilungs- und Geschäftsbereichsebene) Einzug in das Controlling vieler Unternehmen gehalten hat. In der Form der Einzelkosten und Deckungsbeitragsrechnung nach Paul Riebel, in der ausschließlich nach dem Identitätsprinzip zugeordnet wird, wird sie in den Unternehmen wegen des hohen Ermittlungsaufwands jedoch nicht eingesetzt.

Die Grenzplankostenrechnung (vgl. Kilger, Plaut) und Zielkostenrechnung (Target Costing) unterstützen kurzfristige Planungs- und Entscheidungsprozesse.

Die Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) führt wieder ein Stück zurück zur Vollkostenrechnung. Zeitproportionale Gemeinkosten werden über benötigte Bearbeitungszeiten auf Bezugsgrößen zugeordnet.

Was macht comperdi anders?

Mit diesen Systemen der Kosten- und Leistungsrechnung können Ergebnisse der Wertschöpfung sowohl ex post als auch ex ante dargestellt werden (wenn die Kosten definiert sind als ordentlicher, betrieblich bedingter, periodisch abgegrenzter, bewerteter Verzehr von Gütern und Dienstleistungen). Nicht beantwortet werden kann mit diesen Zahlen die Frage, ob und in welchem Umfang diese Beiträge geringer ausfallen, als sie im Optimum ausfallen könnten. Dies ist aber eine häufig zu beantwortende Frage. Hierfür schlagen wir eine weitere Unterscheidung innerhalb der Kosten vor: Wir unterscheiden zwischen Kosten als notwendige Kosten der Wertschöpfung und „Unkosten“ als nicht notwendige Kosten der Wertschöpfung. Kostensenkung muss sich auf die „Unkosten“, die Verschwendung beziehen und die notwendigen Kosten ungeschoren lassen. Allerdings ist in dynamischer Umgebung die Grenze zwischen Wertschöpfung und Wertverbrauch ständig in Bewegung. Nur die ständige Beobachtung der nicht ignorierbaren Marktreize und innovative Ideen machen die Verschwendung sichtbar und die „Unkosten“ reduzierbar.

Investitionsrechnung

Die Investitionsrechnung umfasst alle Verfahren, die eine rationale Beurteilung der rechenbaren Aspekte einer Investition ermöglichen. Dazu sollen die monetären Konsequenzen einer Investition quantifiziert und verdichtet werden, um darauf aufbauend eine Entscheidungsempfehlung zu bieten.

Für die verschiedenen Verfahren der Investitionsrechnung ist der verwendete Investitionsbegriff entscheidend:

  • Aus der Sicht des Rechnungswesens handelt es sich bei einer Investition um die Überführung von Zahlungsmitteln in Sach- und Finanzvermögen. Alle statischen Verfahren basieren auf dieser Sicht.
  • Innerhalb der modernen Investitionstheorie wird eine Investition als ein Zahlungsstrom aller Einzahlungen und Auszahlungen betrachtet. Die dynamischen Verfahren basieren auf dieser Sicht.

Statische Verfahren

Bei den statischen Methoden wird immer nur eine Periode betrachtet. Aus diesem Grund ist der Aufwand für die Beschaffung der Daten gering. Allerdings ist aus demselben Grund die Aussagequalität der statischen Verfahren kritisch zu sehen.

  • Kostenvergleichsrechnung
  • Gewinnvergleichsrechnung
  • Rentabilitätsrechnung
  • Amortisationsrechnung

Dynamische Verfahren

Bei den dynamischen Verfahren werden mehrere Perioden betrachtet. Der Aufwand für die Beschaffung der Daten ist dementsprechend hoch. Andererseits ist die Aussagequalität besser. Die dynamischen Verfahren haben den großen Vorteil, dass sie den zeitlichen Anfall der Zahlungsströme mittels Zinseszinsrechnung gewichten. Es gilt der Grundsatz: Heute verfügbares Geld ist mehr wert als künftiges.

  • Kapitalwertmethode (Net Present Value, NPV)
  • Endwertmethode
  • Methode des internen Zinsfuße
  • Annuitätenmethode
  • MAPI-Methode

Wertorientierte Ansätze

In Versicherungsunternehmen reicht die periodische Kosten- und Leistungsrechnung nicht aus. Mit Abschluss eines Versicherungsvertrages werden zukünftige Zahlungsströme determiniert. Sowohl unter dem Blickwinkel des Unternehmenswertes als auch bezüglich des Risikomanagements sind diese Zahlungsströme von großer Bedeutung.

Viele Versicherungsunternehmen ermitteln deshalb den Embedded Value. Der Wert setzt sich zusammen aus den Barwerten künftiger Erträge aus dem Versicherungsbestand, dem Eigenkapital und Bewertungsreserven (Stillen Reserven) abzüglich der Kapitalkosten (Cost of Capital). In letzter Zeit gewinnen zwei verwandte Größen an Bedeutung, der European Embedded Value (EEV) und der Market Consistent Embedded Value (MCEV). Diese berücksichtigen weitere relevante Größen beziehungsweise stellen bestimmte Anforderungen an die Berechnungsmethoden. Alle drei Varianten des Embedded Value können der Unternehmenssteuerung dienen und stehen in engem Zusammenhang mit dem Shareholder Value. Zukünftiges Neugeschäft findet in den verschiedenen Varianten jedoch keine Berücksichtigung, so dass der Wert des Unternehmens höher anzusetzen ist.

Für die Einbindung des Embedded Value insbesondere in die Vertriebssteuerung haben wir eine eigene Methode entwickelt, die wir „Ertragswertsaldorechnung“ nennen. Wir verknüpfen Standard-Barwerte mit Werten einer Deckungsbeitragsrechnung und erreichen so eine einfache, aber effektvolle Berücksichtigung der abschätzbaren Wertbeiträge der Vertragsabschlüsse im Vertriebsmanagement.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität zurück. Sie dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter). Sie beschreibt in Kennzahlen, wie die Unternehmensstrategie, gemessen in finanziellen Ergebnissen, von meist drei anderen unternehmensinternen Voraussetzungen (Kundenansprache, Geschäftsprozessen und Mitarbeitern) abhängt. Daher stützt sich eine BSC notwendiger Weise auf ein Ursache-Wirkungs-Diagramm („BSC Map“), in dem herausgearbeitet ist, wie einzelne Maßnahmen auf der Kundenebene, der Prozessabbildung und der Mitarbeiterführung die Gesamtstrategie unterstützen. Das Diagramm wird in einer Geschäftsvision („BSC Story“) ausformuliert. Über die Kennziffern in der BSC wird es möglich, die Entwicklung dieser Geschäftsvision ganzheitlich zu verfolgen. Auf diese Weise ermöglicht die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Frühindikatoren für den Geschäftserfolg zu steuern. Um die Größe und Vielfalt von Organisationen abzubilden, können auch BSC für einzelne Unternehmensbereiche aus der Konzern-BSC abgeleitet werden (bspw. eine Einkaufs-BSC oder eine Human Resources-BSC). Die Ziele der Unternehmensbereiche werden so mit den Unternehmenszielen verknüpft.

Wenn der Weg zu einem Ziel festgelegt werden kann, bevor man losgeht, genügt ein Plan. Er beschreibt verbindlich, was zu tun ist. Die Balanced Scorecard beschreibt einen solchen Plan. Kann der Weg erst beim Gehen gefunden werden, so benötigt man eine Strategie. Sie ist (nach Clausewitz) „die Kunst des Weglassens“. Die Strategie legt nur fest, was nicht angestrebt wird. Dadurch entsteht ein zunächst leerer Handlungsraum zwischen Ist und Soll. In diesem „Raum des Erlaubten“ kann entschieden und gehandelt werden, ohne vorher fragen zu müssen. So ist Strategie Voraussetzung für die Verbindung von zentraler Führung und dezentraler Eigenständigkeit. Wir verbinden den Plan der Balanced Scorecard (für den statischen Anteil) mit der Formulierung einer Strategie (für den dynamischen Anteil).

Risikomanagement und Früherkennungssysteme

Nach dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) sind Aktiengesellschaften (AGs) in Deutschland gesetzlich zur Risikofrüherkennung, einem Teilbereich des Risikomanagements, verpflichtet, um den Erhalt des eigenen Unternehmens sicherzustellen. Dies gilt anerkanntermaßen heute auch für andere Unternehmensformen und -größen und insbesondere für GmbH (§43 I und II GmbHG - wobei § 43 II in Bezug auf das Risikomanagement so ausgelegt wird, dass der GmbH-Geschäftsführer die ausgewiesenen Pflichten des § 91 II AktG erfüllen muss). Die Prüfung des Risikofrüherkennungssystems nach § 317 Abs. 4 HGB durch die Abschlussprüfer richtet sich dabei vornehmlich an dem IDW Prüfungsstandard 340 (IDW PS 340) aus. Bei der Früherkennung von Risiken ist zu unterscheiden nach „bestandsgefährdenden Risiken“ - mit einer 12 Monatssichtweise - und den „Risiken, die Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage“ - mit einer 24 Monatssicht - des Unternehmens haben. International finden sich ähnliche rechtliche Anforderungen beispielsweise im Sarbanes-Oxley Act, einer Rechnungslegungsvorschrift für Unternehmen, die an US-Börsen gelistet sind. Risikomanagement ist eine Komponente des im Sarbanes-Oxley Act geforderten internen Kontrollsystems (IKS).

Für die Versicherungswirtschaft wird mit Solvency II die Behandlung des Solvabilitätsrisikos neu geregelt.

Mit der Einhaltung der Rechtsvorschriften allein werden die Unternehmen in dynamischer Marktumgebung der Risikosituation nur bedingt gerecht:

Risiko wird meist als Begriff der Unterscheidung zwischen Risiko und Sicherheit verwendet. Als Maß für Risiko wird die Schadenhöhe mal Schadenwahrscheinlichkeit verwandt. Sicherheit als Abwesenheit von Risiko setzt triviale Strukturen voraus. Für komplexe Wirklichkeit ist die Unterscheidung zwischen Risiko und Gefahr besser geeignet. Sie orientiert sich nicht am Schaden, sondern an seiner Verursachung durch interne oder externe Ereignisse. Risiko ist die Wirkung, die einer eigenen Entscheidung zugerechnet wird. Da auch Nicht-Entscheiden Risiko beinhaltet, kann Risiko zwar nicht vermieden, aber durch eigene Entscheidung modifiziert werden.

Gefahr ist das, was der Umwelt zugerechnet wird, also entweder keiner Entscheidung oder einer fremden. Gefahr ist also eine systemexterne Referenz. Je größer die nicht ignorierbare Komplexität von System und Umgebung, desto mehr Wirkungen können auf Entscheidungen zugerechnet werden.

Sowohl Werkzeuge zur Abschätzung der Risiken eigener Entscheidungen als auch die Beobachtung externer Veränderungen (mit Auswirkungen auf meine Risikoabschätzung und / oder mit neuem Gefahrenpotenzial) gehören zum Controlling-Instrumentarium.

Alle schliessen

Für eine differenzierte Diskussion der Vorzüge und Nachteile der einzelnen Instrumente bzw. eines Mix aus den verschiedenen Instrumenten stehen wir gerne zur Verfügung.