Als theoretischen Hintergrund verwenden wir die so genannte Allgemeine Systemtheorie, die sich in unserer Praxis bestens bewährt hat.

Wir unterscheiden zwei Haupttypen von Unternehmensorganisation:

1. die so genannte tayloristische Organisation. Ihr komplexer Anteil ist so stark reduziert, dass sie geplant, gebaut und gesteuert werden kann - fast wie eine Maschine. Das wichtigste Werkzeug zu ihrer Gestaltung sind Methoden. In den vergangenen hundert Jahren war dies der erfolgreichste Organisationstyp.
2. die so genannte dynamikrobuste Organisation. Bei hoher Dynamik müssen ständig Überraschungen verarbeitet werden. Der komplexe Anteil der Organisation kann nicht mehr klein gehalten werden. Methoden als Werkzeug sind überraschungsempfindlich. Sie versagen. Die tayloristische Organisation verliert ihre Konkurrenzkraft. Sie wird zum Problem. Die Ergänzung für überraschungsempfindliche Methoden sind überraschungsrobuste Denkwerkzeuge.

Um 1900 dominierte als Organisationsform für industrielle Wertschöpfung die Manufaktur. Sie war für die damals neu entstandenen, kaufkräftigen und trägen Massenmärkte ungeeignet. Sie produzierte zu flexibel und damit zu teuer. Als damals moderne Organisation entstand der Taylorismus, für die Umgebung aus Manufakturen eine unschlagbare Höchstleistungsorganisation.

Als vor ungefähr zwei Jahrzehnten durch die Globalisierung der Märkte ihre Dynamik wieder anstieg, veränderte sich diese Situation. Tayloristisch organisierte Unternehmen spürten plötzlich Marktdruck. Die Quelle dieses Drucks ist bis heute wenig bekannt. Es sind Unternehmen, die auf dynamikrobuste Organisation umgestellt haben. Sie sind die "Höchstleister" von heute.

Das Thema "Dynamikrobuste Höchstleistung" behandelt diese historische Entwicklung und die wichtigsten Elemente dieses neuen Typs von Unternehmensorganisation.

Marktdruck aus hoher Dynamik ist kein allgemeines Schicksal. Er wird erzeugt von besonderen Unternehmen. Wir nennen diese dynamikrobuste Höchstleister. Ihre Denk- und Arbeitsweise ist aus zwei Gründen wenig bekannt. Erstens können diese Höchstleistungen nicht mit Hilfe externer Beratung erzeugt werden. Sie können sich deswegen auf diesem Wege nicht verbreiten. Zweitens fehlt den Höchstleistern meist der theoretische Hintergrund, um die Besonderheit ihrer Leistungen zu beschreiben.

Durch systematische Beobachtung dieser Höchstleister haben sich im Laufe der Zeit etwa 30 verschiedene Denkwerkzeuge isolieren lassen. Sie haben sich inzwischen in vielen Projekten bewährt und sind fast alle ausführlich dokumentiert.

Im Gegensatz zu Methoden ergibt sich aus einem Werkzeug keinerlei Handlungsanweisung. Die Nutzung von Denkwerkzeugen setzt eine eigene Idee voraus und vor allem Übung.